Qui croire quand informations et connaissances circulent librement ?

Knowledge Management et Autorité Cognitive

Depuis ses débuts, la réalité du Knowledge Management a été celle de la mise en place de dispositifs organisationnels, de systèmes de gestion, de logiciels collaboratifs, d'outils de capture, de dispositifs de filtre afin de partager la mémoire de l'entreprise en surmontant un certain nombre de barrières concrètes comme les suivantes :

- Mauvais système de communication (verrou logistique),
- Distribution déficiente de l'information (verrou de communication),
- Rétention de l'information (verrou humain),
- Mauvaise gestion des ressources (verrou de management).

Une fois ces verrous sautés, l'information et les connaissances circulent et créent parfois de véritables raz-de-marée. On discute souvent de la technologie ou du type de management à adopter, mais on s'interroge rarement sur le rapport de l'usager face à un accès libre à la connaissance.

En fait, que sait-on des capacités d’un collaborateur à traiter une telle quantité d'informations et de connaissances ? Faut-il le rappeler, accéder à autant d'informations comme actuellement est sans précédent dans les organisations.

Dans ce contexte, la question à se poser n'est plus de savoir comment organiser et mettre en œuvre la capitalisation des connaissances, mais plutôt de déterminer comment le collaborateur arrive à décider de ce qu’il est important de connaître dans l’ensemble des connaissances disponibles.

Alors entre en jeu ce que l’on appelle l'autorité cognitive.

L’autorité cognitive

Il est nécessaire de préciser ce concept de manière formelle :

Une personne A est une autorité cognitive pour une personne B dans un domaine d’intérêt donné lorsque ce qu’exprime A possède plus de poids pour B que toutes autres assertions existantes sur le sujet. [Wilson, 1983]

Si nous devions ne dépendre que de nos propres connaissances personnelles, nous serions sérieusement limités. En fait, nous dépendons des autres pour la majorité de nos idées et connaissances. Avec les informations que les autres nous rapportent nous construisons une vision du monde qui nous permet d'agir.

Il est normal que nous nous tournions vers l'autre quand nous avons une question. Il faut donc reconnaître que s'effectue alors le choix de la meilleure personne apte à nous répondre, l’autorité cognitive.

Une autorité cognitive n'est pas une autorité administrative car elle ne s'acquiert pas par élection ou par la force. Une autorité cognitive est une personne qui influence notre manière de voir. On peut influencer la pensée de quelqu'un par un ordre, par une publicité… mais cette influence ne peut être reconnue comme une influence aussi légitime que celle d'une autorité cognitive: on décide volontairement de croire en cette dernière. Cette volonté de croire s'étend aussi au document qu'elle écrit, au système qu'elle met en œuvre, au groupe ou à l'institution à laquelle elle adhère.

L'autorité cognitive est clairement une source de crédibilité. Toute base de connaissances ou communauté de pratique recherche ce type de crédibilité. La crédibilité est un facteur important pour déterminer la pertinence d'une information ou d’une connaissance.

Les questions que se pose le plus communément un collaborateur à la recherche d’une information ou d’une connaissance sont : "Est-ce que la source que je viens de trouver répond à ma question ? Dois-je chercher encore ?".

A ce niveau, il faut distinguer entre les questions closes et les questions en suspens.

Les questions closes sont celles que l'on considère, de façon pratique, comme ayant reçue une réponse définitive, sans l'ombre d'un doute. Ce sont les croyances habituelles de l'entreprise sur sa vocation, son positionnement sur le marché, ses concurrents… Elles peuvent évoluer, mais au moment de l'évaluation de l'information, la question ne se pose pas. On s'attend alors à ce que notre autorité cognitive soit en mesure de confirmer cette pertinence lorsqu'elle nous répond.

Les questions en suspens sont les plus difficiles, mais les plus intéressantes. Par construction, il existe de multiples réponses aux questions en suspens. Aucune ne domine les autres, sinon nous ferions face à une question close. Quelle est la meilleure réponse ? Quelle est la plus pertinente ? Y a-t-il d'autres réponses ? Qui croire ?

Telles sont les questions que se pose le collaborateur. Bien entendu, différentes personnes arriveront à différentes réponses à ces questions.

Dans les deux cas, pour des questions qui sortent de sa sphère de compétence, le collaborateur s'en remet à une autorité cognitive parce que celle-ci possède un savoir accumulé (réponses aux questions closes) ou une opinion éclairée (réponses aux questions en suspens).

Mais si le collaborateur ne possède pas de connaissance dans une sphère donnée, comment s'opère le choix d'une autorité cognitive dans ce domaine ?

On identifie communément un expert par sa réputation, sa fonction, son titre, sa formation, ses performances antérieures ou bien par recommandation.

La réputation n'est pas une garantie de compétence, mais c'est un filtre que l'on retrouve partout dans la vie sociale et elle s'applique aussi bien à l'entreprise.

Les succès antérieurs permettent de s'affranchir de la réputation pour se donner une idée indépendante de la compétence d'un expert. Cependant, nous ne sommes toujours pas plus avancés, car pour juger d'un succès dans une sphère qui n'est pas la nôtre il faut des connaissances qui nous font justement défaut.

Par contre, si l'expert possède dans son curriculum une réussite extraordinaire, surtout si ses pairs le donnaient perdant a priori comme : décrocher un contrat crucial, réorganiser une gamme de produits condamnée, découvrir une invention révolutionnaire… nous avons une façon de vérifier l'exploit extraordinaire et de tomber d'accord avec le verdict : "il doit être un expert pour avoir réussi ce coup..."

Comme la réputation est basée sur la performance, mais pas exclusivement, on pourrait s'attendre à ce que l'évaluation des succès soit la meilleure méthode pour identifier si une personne est une autorité cognitive pour ce domaine. Mais cette méthode est malheureusement ardue car les cas extraordinaires ne sont pas légions…

Dans les faits, se fier à la réputation reste la voie la plus fréquemment empruntée. Il faut noter qu’avec une telle approche on peut tomber dans des effets de mode ou de rapports de force politique dans l'organisation.

Une autre voie pour identifier un expert est la pertinence intrinsèque du texte ou du discours de la personne.

Un document, une communauté ou une personne peut acquérir une autorité cognitive auprès de collaborateurs par la plausibilité et la cohérence de leurs propos. Autrement dit, un texte clair, bien écrit, simple à comprendre peut paraître la réponse plausible à la question posée.

Il faut indiquer cependant que nos propres croyances antérieures limitent ce que nous accepterons comme nouvelles croyances, même si elles nous guident dans l'acceptation de nouvelles connaissances. Exprimé autrement, l'intelligence d'un texte ne relève pas nécessairement de son intelligibilité et dépend clairement de celui du lecteur.

Les impacts pour le Knowledge Management

Partout où l'information et les connaissances circulent librement, le problème du filtrage personnel commence. L'usager, en dehors de sa sphère de compétence, passera inévitablement par une autorité cognitive pour sélectionner comme pertinente une connaissance.

Dans ces conditions, l'idéal pour un Knowledge Manager est que son dispositif soit perçu comme une autorité cognitive, ou plutôt que toutes les sources et ressources qui s'y trouvent le soient en tous temps et en tous domaines. Ce qui n’est pas aisé…

De fait, de nouvelles barrières apparaissent, il s’agit de :

- Filtrage non expert des communications,
- Redistribution erronée de la mauvaise information,
- Mauvaise interprétation ou recoupement de l'information,
- Gestion déficiente ou utilisation partielle des ressources internes.

Il s’agit maintenant de barrières cognitives.

C’est pourquoi, le Knowledge Manager doit pouvoir identifier pratiquement de quelle façon certaines personnes ont obtenu la confiance des collaborateurs dans certains domaines critiques, vérifier qu’il s’agit des bonnes personnes et agir sinon. Il s’agit de ne rien laisser au hasard et de ne pas avoir peur d’intervenir pour : défaire ou créer des réputations, développer le faire savoir et assurer le transfert de confiance.

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Ce texte a été écrit pour le bulletin de nouvelle #16 de Knowledge Consult
Je remercie Denis Meignan pour son aide à la réécriture l'édition.

Référence :
Patrick Wilson, Second-Hand Knowledge : An Inquiry into Cognitive Authority